Since Good Leaders Are Not Good Enough (Bagian 12)
Oleh: Arief Munandar, SE, ME
Kita masih akan membahas jebakan Management by Doing, paradigma manajemen yang paling primitif, bagi seorang pemimpin. Jebakan ini sering pula disebut the expert entrapment, jebakan sang ahli, di mana pemimpin tergoda untuk menunjukkan kepiawaiannya dalam melakukan hal-hal teknis dan mencapai kesempurnaan di bidang tertentu yang spesifik, dengan mengabaikan peran utamanya sebagai conductor yang memimpin orkestra organisasinya.
Kacau-balaunya pengelolaan waktu senantiasa merupakan implikasi langsung dari paradigma Management by Doing. Pemimpin selalu terlihat sangat sibuk, bahkan super sibuk, selalu kehabisan waktu, berlari-lari dari satu kegiatan ke kegiatan yang lain, terengah-engah, dan akhirnya sering jatuh terkapar. Kondisi ini mengingatkan saya pada satu istilah: “sindroma otak monyet.” Mengapa monyet? Coba kita lihat perilaku monyet di kebun binatang. Mungkin monyet adalah hewan yang paling sibuk. Merangkak ke kiri-kanan, melompat ke atas-ke bawah, berteriak-teriak, berayun-ayun, dan lain-lain. Begitu heboh memang, namun adakah hasilnya? Zero! Tidak ada sama sekali, kecuali bahwa suasana menjadi riuh-rendah dan kandang berantakan.
Ada tiga pertanyaan sederhana yang bisa diajukan seorang pemimpin untuk meningkatkan efektifitas penggunaan waktunya, sekaligus memperkecil peluang terjebak dalam the expert entrapment atau sindroma otak monyet. Pertama, adakah hal yang sebenarnya tidak perlu dilakukan? Adakah hal yang sebenarnya tidak membutuhkan alokasi waktu sama sekali? Kata kuncinya adalah benefit dan nilai tambah. Saya pernah mengajukan pertanyaan tersebut kepada diri saya sendiri. Hasilnya sungguh menakjubkan, karena ternyata begitu banyak hal yang selama ini menyesakkan jadwal harian saya sama sekali tidak memberikan nilai tambah yang dapat dikontribusikan bagi lingkungan di mana saya berada. Artinya, menghapuskan hal-hal tersebut dari jadwal akan menyisakan ruang luas yang dapat memberi manfaat yang lebih jelas.
Kedua, dan mungkin ini yang terpenting, adakah hal yang selama ini kita lakukan yang bisa dilakukan orang lain dengan lebih baik? Jawaban atas pertanyaan ini akan membawa kita pada kesimpulan mengenai apa yang seyogianya kita delegasikan kepada orang lain. Dampak pertanyaan ini juga sungguh dahsyat. Kita akan temukan ada banyak hal yang bukan merupakan kompetensi kita, yang selama ini kita lakukan dengan kualitas yang mediocre, sehingga terjadi pemborosan sumber daya yang sungguh masif. Pendelegasian pekerjaan, mempercayakan sesuatu kepada ahlinya, akan membuat waktu dan sumber daya lainnya bisa kita fokuskan pada pekerjaan-pekerjaan yang besar nilai tambahnya bagi organisasi, sehingga kehadiran kita jauh lebih bermakna dari sekedar ada.
Ketiga, adakah kebiasaan kita selama ini yang membuang-buang waktu orang lain? Tidak tepat waktu memenuhi janji bertemu sehingga orang menunggu, bertele-tele dalam mengemukakan pendapat dalam rapat atau kurang tegas dalam menjalankan peran sebagai pimpinan rapat, email yang panjang lebar berputar-putar sehingga menghabiskan waktu membaca dan memahami isinya, hanyalah beberapa contoh yang kerap tidak kita sadari.
Lepas dari era Management by Doing dunia manajemen mengenal paradigma Management by Directing. Latar belakang kemunculannya terkait dengan Revolusi Industri yang melahirkan format industri manufaktur dalam setting pabrik-pabrik besar yang menyerap ratusan bahkan ribuan tenaga kerja. Lompatan kebutuhan SDM tersebut membuat kebanyakan tenaga kerja yang terserap adalah tenaga kerja tidak terdidik dan tidak terlatih, sebagian besar dari daerah pinggiran kota, yang menyerbu pabrik-pabrik bersamaan dengan gelombang urbanisasi. Realita kondisi pekerja tersebut menyebabkan mau tidak mau para atasan berperan besar menentukan apa yang harus dikerjakan, siapa harus mengerjakan apa, kapan pekerjaan tersebut harus selesai, dan bagaimana mengerjakannya.
Di samping itu, atasan juga harus berperan sebagai watchdog, satpam yang mengawasi tindak-tanduk para pekerja agar tidak terjadi penyimpangan yang merugikan perusahaan. Kita lihat bahwa terdapat paling tidak dua asumsi dasar dari paradigma manajemen generasi kedua, Management by Directing tersebut. Pekerja atau bawahan diasumsikan bodoh dan tidak banyak tahu, serta tidak memiliki dorongan motivasi internal untuk bekerja dengan baik. Dengan demikian tugas atasan adalah “memaksa” bawahan untuk bekerja. Dapat dipahami jika kemudian dalam manajemen personalia klasik muncul konsep span of control, di mana secara teoretis dikatakan seorang atasan punya rentang kendali yang terbatas, jumlahnya sekitar 7-8 orang bawahan.
Jika analisisnya dilanjutkan kita akan melihat bahwa paradigma Management by Directing ini punya dampak yang menarik untuk dicermati. Karena setiap atasan hanya bisa mengawasi sejumlah kecil bawahan maka struktur organisasi cenderung membentuk piramida: di atas mengerucut, semakin ke bawah semakin lebar. Bentuk klasiknya, satu orang ketua membawahi beberapa ketua bidang, setiap ketua bidang membawahi beberapa ketua departemen yang masing-masing memimpin sejumlah ketua seksi, dan akhirnya ketua seksi didampingi oleh sejumlah staff. Rentang kendali yang relatif sempit menimbulkan adanya tingkatan manajemen (management layers) yang berlapis-lapis. Implikasinya, cost of bureaucracy menjadi sangat mahal, paling tidak dalam hal proses komunikasi dan pengambilan keputusan.
Coba kita bayangkan, ada berapa jenis dan jenjang rapat yang ada dalam organisasi? Lalu berapa lama sebuah masalah yang ada di bawah “dibaca” oleh para pengambil keputusan di layer yang paling tinggi? Sebaliknya, berapa lama waktu yang dibutuhkan bagi sebuah keputusan yang dibuat oleh pucuk pimpinan organisasi untuk dapat diterima, dipahami, dan dilaksanakan oleh mereka yang berada pada jenjang terbawah? Belum lagi, berapa besar kemungkinan bias informasi yang terjadi dalam rantai yang sedemikian panjang? Ingat saja apa yang terjadi dalam permainan pesan berantai yang mungkin pernah kita lakukan waktu kecil dulu.
Organisasi dalam format piramida klasik seperti yang digambarkan di atas punya kecenderungan menjadi semakin besar juga karena ia rentan terjangkiti parkinson’s syndrome. Setiap orang dalam organisasi cenderung berpikir bahwa tugas dan tanggungjawabnya harus dibagi-bagi menjadi potongan-potongan yang lebih kecil agar lebih jelas dan spesifik. Kemudian, agar dapat dieksekusi lebih efektif maka masing-masing potongan pekerjaan tersebut harus dikerjakan oleh orang yang berbeda. Direkrutlah sejumlah orang baru untuk menjadi “anggota pasukan.” Ternyata kemudian lambat laun para “prajurit” itu juga bosan sekedar jadi prajurit. Mereka berpikir untuk menjadi komandan yang mengepalai anak buah. Maka dibuatlah “kotak-kotak” yang lebih kecil untuk membagi-bagi pekerjaan mereka menjadi kian spesifik dan direkrutlah sejumlah “prajurit” baru untuk mengisi kotak-kotak kecil tersebut. Demikian seterusnya sehingga piramida organisasi semakin tinggi dan lebar, dan sebagian besar orang yang ada dalam struktur punya tugas “mengawasi pekerjaan orang lain.”
Jelaslah bahwa paradigma Management by Directing justru punya potensi menimbulkan mismangement, di mana rambu-rambu manajemen sebagai proses yang logis dan sistematik untuk mencapai pre-determined goals dengan memanfaatkan sumber daya yang ada secara efektif dan efisien berpeluang besar untuk dilanggar. Di sinilah kompetensi manajemen seorang pemimpin diuji: mampukah ia mentransformasi paradigma manajemen organisasinya, agar tak punah digerus perubahan zaman. [Bersambung]
